2018年6月，習近平總書(shū)記在山東煙臺考察時(shí)指出：誰(shuí)說(shuō)國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業(yè)。

　　沒(méi)有改革，就沒(méi)有現代化企業(yè)。黨的十八大以來(lái)，以習近平同志為核心的黨中央對國有企業(yè)改革作出重大部署，為新時(shí)代國有企業(yè)改革指明了方向、提供了根本遵循。

　　去年8月，國企改革“雙百行動(dòng)”正式啟動(dòng)。因改革而生、因改革而興、因改革而強的南方電網(wǎng)公司，積極擁抱改革，旗下共5家分子公司先后兩批入選雙百企業(yè)名單。該公司董事長(cháng)、黨組書(shū)記孟振平表示：“通過(guò)開(kāi)展‘雙百行動(dòng)’，南方電網(wǎng)打破‘抱殘守缺’思維，推動(dòng)解決‘沉疴痼疾’，釋放了更多改革紅利，積累了改革經(jīng)驗和改革舉措，以點(diǎn)帶面將國有企業(yè)改革向縱深推進(jìn)?！?/p>

　　混改加速，要“混”更要“改”

　　中國的全面深化改革，是一場(chǎng)史無(wú)前例的偉大實(shí)踐和深刻變革，標注著(zhù)當代中國鮮明特色。同時(shí)，改革也是南方電網(wǎng)的底色。2002年,南方電網(wǎng)公司正是因電力體制改革應運而生。

　　十余載征途歲月，南方電網(wǎng)點(diǎn)亮萬(wàn)家燈火的過(guò)程，就是在變革中前進(jìn)的過(guò)程。其間充滿(mǎn)著(zhù)太多的未知與不確定，但南網(wǎng)人憑著(zhù)勇氣與魄力，在“摸著(zhù)石頭過(guò)河”中探尋發(fā)展之路。

　　世界首個(gè)±800千伏特高壓直流輸電工程、首個(gè)多端柔性直流輸電工程，全國第一個(gè)股份制的電力交易中心、第一個(gè)電力現貨市場(chǎng)、第一家混合所有制的增量配電網(wǎng)企業(yè)……諸多世界、全國第一，都是南方電網(wǎng)人勇于開(kāi)拓進(jìn)取的明證。

　　就拿第一家混合所有制的增量配電網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，2015年11月成立的深圳前海蛇口自貿區供電有限公司，深入推進(jìn)資本層面的“混”向機制層面的“改”轉變，建立有效制衡的公司治理結構。股權結構上，公司由5方共同出資，在前海蛇口區域開(kāi)展電網(wǎng)投資、建設、運營(yíng)和客戶(hù)服務(wù)，從事綜合能源供應等業(yè)務(wù)。約定任何一方股東不直接或間接持有公司50%以上股權，任何單一股東不能形成對公司的實(shí)際控制。南方電網(wǎng)在我國改革開(kāi)放前沿陣地深圳，打造出國企混改的“前海模式”。

　　前海供電公司董事長(cháng)肖少偉回憶，各個(gè)股東的“混合”，既有合作也有碰撞，這是最艱難也最有意義的過(guò)程，“前海供電公司的股東中有多家上市公司，嚴格遵循現代企業(yè)制度運作，促成了前海供電公司建設現代企業(yè)法人治理結構，在這個(gè)過(guò)程中，我們學(xué)到了很多?！?/p>

　　另一家“雙百企業(yè)”南網(wǎng)能源公司也在混改路上，取得突破性進(jìn)展。上個(gè)月，南方電網(wǎng)綜合能源股份有限公司創(chuàng )立大會(huì )暨第一次股東大會(huì )、一屆一次董事會(huì )、監事會(huì )在廣州成功召開(kāi)，標志著(zhù)南網(wǎng)能源公司完成了股份制改造，實(shí)現了由“有限責任公司”向“股份有限公司”的蛻變，為進(jìn)軍資本市場(chǎng)、實(shí)現跨越發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。

　　與電網(wǎng)傳統的管制性業(yè)務(wù)不同，綜合能源服務(wù)屬于市場(chǎng)化競爭業(yè)務(wù)，南網(wǎng)能源公司需要通過(guò)上市募集社會(huì )資金，更好開(kāi)展市場(chǎng)化業(yè)務(wù)。目前，該公司已引入4家戰略投資者，朝著(zhù)年內完成上市申報的目標邁進(jìn)。

　　“一個(gè)行動(dòng)勝過(guò)一打綱領(lǐng)”

　　“雙百行動(dòng)”啟動(dòng)以來(lái)，國務(wù)院研究提出一系列有針對性的政策措施，支持鼓勵企業(yè)改革發(fā)展。

　　今年6月，國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組辦公室印發(fā)《關(guān)于支持鼓勵“雙百企業(yè)”進(jìn)一步加大改革創(chuàng )新力度有關(guān)事項的通知》，在選人用人、工資總額管理、中長(cháng)期激勵等方面給予企業(yè)更大靈活度。幾乎同期，《國務(wù)院國資委授權放權清單(2019年版)》印發(fā)，要求集團公司要對所屬企業(yè)同步開(kāi)展授權放權，做到層層“松綁”，全面激發(fā)各層級企業(yè)活力。

　　南方電網(wǎng)公司通過(guò)收集“雙百企業(yè)”推進(jìn)綜合性改革過(guò)程中存在的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，反復征求公司有關(guān)部門(mén)意見(jiàn)，截至今年上半年已向首批入選的3家企業(yè)推出了28項政策支持和授權事項，充分激發(fā)企業(yè)改革發(fā)展的內生動(dòng)力。

　　收入能增能減、干多干少不一樣，南方電網(wǎng)公司旗下的雙百企業(yè)打破了固有薪酬“平均主義”，讓員工“勞有所得，多勞多得”。

　　“原來(lái)不可能的事情，現在都變得可能了?！睆V東電網(wǎng)能源發(fā)展有限公司黨委書(shū)記、董事長(cháng)杜育斌口中“不可能”的事情，就包括總經(jīng)理變成了“合同工”。南方電網(wǎng)公司放開(kāi)自主市場(chǎng)化招聘、推行職業(yè)經(jīng)理人制度后，該公司董事會(huì )組織面向社會(huì )公開(kāi)選聘總經(jīng)理等6名高管?！敖衲晡业氖杖霑?huì )比董事長(cháng)還高”，在建立完善職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵和績(jì)效考核配套制度后，該公司一級職業(yè)經(jīng)理人滿(mǎn)懷干勁。

　　改革成效顯著(zhù)。今年上半年，廣東電網(wǎng)能源發(fā)展有限公司各項指標完成較好，其中市場(chǎng)開(kāi)拓成績(jì)顯著(zhù)，新增合同額創(chuàng )歷史新高，達27.48億元，同比增長(cháng)74.7%；經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續提升，實(shí)現營(yíng)收15.47億元，增長(cháng)66.9%，實(shí)現利潤總額2657萬(wàn)元，增長(cháng)168.4%。

　　深圳供電局更是將市場(chǎng)化薪酬管理權力進(jìn)一步下放，讓下屬單位自主決定薪資分配，多數下屬單位自主分配薪資比例高達50%?！翱剖?、班站能結合自身崗位特點(diǎn)，分配部分薪資?！痹摼肿冸姽芾矶C合及人力資源部副主管李光說(shuō)，權力直接下放至最底層。

　　此外，在加大投資計劃、物資和預算管理授權方面，南方電網(wǎng)公司也給予“雙百企業(yè)”更多自主權。如南網(wǎng)能源公司投資項目預算由公司董事會(huì )根據收入、利潤增長(cháng)情況審批決定；廣東電網(wǎng)能源發(fā)展有限公司可在不影響年度經(jīng)營(yíng)目標的前提下自主調整預算。

　　人才是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力

　　改革的成功與否，人是最關(guān)鍵的因素。

　　新一批入選“雙百”的科技型企業(yè)南網(wǎng)科研院與廣州穗能通公司，都迫切需要技術(shù)型人才。

　　廣州穗能通公司創(chuàng )新孵化中心副主任楊榮霞認為，人才是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。公司要加快建立完善各項市場(chǎng)化制度體系，以增強對人才的吸引力。

　　南網(wǎng)科研院近年來(lái)更是先后引進(jìn)了5名海外高層次人才，這些人才突破體制薪酬天花板的百萬(wàn)年薪，曾轟動(dòng)一時(shí)。他們牽頭負責的項目，對解決“卡脖子”技術(shù)，加快核心關(guān)鍵技術(shù)國產(chǎn)化、自主化進(jìn)程，都起到了不可替代的作用。去年底，科研院又不拘一格招聘了2名市場(chǎng)稀缺的“網(wǎng)絡(luò )紅軍”，研究加強構筑網(wǎng)絡(luò )安全的防線(xiàn)，其中有人雖只具備中專(zhuān)學(xué)歷，仍給出市場(chǎng)化高薪。

　　2016年財政部、科技部、國資委聯(lián)合印發(fā)《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》，南網(wǎng)科研院率先在南方電網(wǎng)系統試點(diǎn)分紅激勵政策，預兌現2018年崗位分紅激勵。

　　科研院用電計量所研究員胡珊珊成為崗位分紅激勵政策的獲益者之一。她統籌組建智能電能表費控交互智能測評平臺，創(chuàng )新研究密文交互功能驗證，應用多種算法測試，解決費控功能在深化應用中的系列難題。

　　今年8月，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組辦公室印發(fā)《關(guān)于支持鼓勵“雙百企業(yè)”進(jìn)一步加大改革創(chuàng )新力度有關(guān)事項的通知》，明確提出科研、設計和高新技術(shù)類(lèi)“雙百企業(yè)”的科技人員，確因特殊情況需要持有子企業(yè)股權的，可以報經(jīng)集團公司或地方國資委批準后實(shí)施。

　　南網(wǎng)科研院董事長(cháng)饒宏表示，科研院將借此契機，開(kāi)展股權激勵政策研究，建立企業(yè)與核心員工收益共享、風(fēng)險共擔的長(cháng)期激勵約束機制，達到吸引、保留核心關(guān)鍵人才的效果，這也是建立具有市場(chǎng)競爭力的現代企業(yè)制度的需要。

　　相對于科研企業(yè)引進(jìn)激勵高精尖技術(shù)人才，深圳供電局則“刀刃向內”，在盤(pán)活現有人力資源方面“動(dòng)了真格”。因人員調整空下的崗位，不再“論資排輩”接替，而是開(kāi)展競聘上崗，最大限度地讓人員流動(dòng)起來(lái)。該局內部人才市場(chǎng)運作兩年來(lái)，共計開(kāi)展37批次崗位競聘，完成人員流動(dòng)383人。

　　“愛(ài)崗敬業(yè)，愛(ài)崗才會(huì )更敬業(yè)。組織充分考慮員工個(gè)人意愿和能力特點(diǎn)，幫助員工投身到喜愛(ài)的崗位上去。同時(shí)我們通過(guò)評審、評估和面試等環(huán)節，在‘相馬’基礎上引入‘賽馬’機制，能挑出更優(yōu)秀的人才到空缺崗位，更好地實(shí)現人崗匹配，達到員工意愿和組織崗位需求的雙贏(yíng)?！鄙钲诠╇娋秩肆Y源部主任王瑋說(shuō)。

　　改革，永遠在路上。南方電網(wǎng)人勇立潮頭，爭做改革的實(shí)踐者和先行者，將改革進(jìn)行到底。

　　變者，始終是天下之公理。

　　>>改革故事

　　人“活”了，活就好干了

　　改革國有企業(yè)內部人事、勞動(dòng)、分配制度，是充分調動(dòng)職工、增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力的一個(gè)關(guān)鍵因素。許多企業(yè)改革實(shí)踐表明：只要人員被盤(pán)活了，活也就好干了。

　　道理誰(shuí)都明白，可要落地卻絕非易事。2018年8月《國企改革“雙百行動(dòng)”工作方案》發(fā)布實(shí)施，方案中也專(zhuān)門(mén)談及構建員工正常流動(dòng)機制，優(yōu)化用工結構，實(shí)現員工能進(jìn)能出、收入能升能降等內容。作為全國唯一入選的供電企業(yè)，深圳供電局決定“刀刃向內，動(dòng)動(dòng)真格”。

　　全員競聘空缺崗位

　　“喊改革也喊了好些年，到頭來(lái)不還是沒(méi)改成?！痹诟母锍跗?，不少員工對這次的人資薪酬改革，有不同看法：有人覺(jué)得，大概率還是改不成；有人持觀(guān)望態(tài)度，先等等再說(shuō)；當然，也有人積極行動(dòng)起來(lái)。

　　事實(shí)證明，“早起的鳥(niǎo)兒有蟲(chóng)吃”。針對因人員調整空下的崗位，人力資源部琢磨起盤(pán)活人員的“套路”來(lái)?！耙獢R以往，空下的崗位由同部門(mén)的員工論資排輩頂上唄?！鄙钲诠╇娋秩肆Y源部勞動(dòng)組織科副科長(cháng)梁呈茂說(shuō)。

　　可是，改革后的思路完全變了，員工要競聘上崗。這種競聘崗位有深圳供電局各下屬機構內部崗位和跨機構崗位兩種。前一種在機構內部公開(kāi)招聘，后一種在全局近5000人中招聘。

　　運行之初，許多部門(mén)也曾擔心，從其他地方競聘過(guò)來(lái)的員工能否勝任崗位工作。競聘結果表明，通過(guò)內部人才市場(chǎng)這一“賽馬”平臺比拼出來(lái)的，都是堪當重任的“良駒”。數據統計，該局內部人才市場(chǎng)運作兩年來(lái)共計開(kāi)展37批次崗位競聘，完成人員流動(dòng)383人。

　　張傳振是最早一批參加競聘的員工之一。2017年底，深圳供電局下發(fā)通知和崗位需求后，在變電管理一所安生與資產(chǎn)部任職的他，決定投簡(jiǎn)歷應聘深圳供電局職能部門(mén)企業(yè)管理部專(zhuān)責崗，“為了保護員工隱私，人力資源部精心做了面試時(shí)間安排，我投遞簡(jiǎn)歷后，面試前一晚才通知我。時(shí)間也定得死死的，我記得很清楚：第二天上午10：00—10:15?！泵嬖嚦晒?，經(jīng)過(guò)短暫的人事變動(dòng)流程，張傳振在2018年2月正式入職企業(yè)管理部。

　　從基層到局機關(guān)的崗位轉變，讓張傳振真切地感受到平臺大了，“誰(shuí)不想在更大的平臺一試身手呢？”而且，新崗位負責組織績(jì)效與指標管理，也符合他的志愿，這讓他工作起來(lái)更為得心應手。

　　“一個(gè)巴掌拍不響”，人才的流動(dòng)通道是雙向的，崗位有需求，員工也有意愿。深圳供電局新員工入職培訓后通過(guò)填報志愿方式進(jìn)行單位分配，能滿(mǎn)足75%的崗位志愿填報。而對于張傳振這類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，競聘上崗則稱(chēng)得上入職后的“二次擇業(yè)”。對員工志愿的尊重，進(jìn)一步釋放了員工的活力。

　　隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)的調整變化，深圳供電局還對崗位做相應的調整，這些崗位被稱(chēng)為專(zhuān)項崗位，“人員一年一聘，崗位一年一裁撤”?！皪徫皇莿?dòng)態(tài)的，一方面，讓大家充滿(mǎn)干勁，時(shí)刻想著(zhù)‘保崗位、保飯碗’；另一方面，也起到‘移動(dòng)練兵平臺’的作用，是騾子是馬，一練便知道。如果干得不好，員工只能‘打回原形’當班員?！鄙钲诠╇娋秩肆Y源部主任王瑋說(shuō)，“當然，干得好的員工更有優(yōu)勢競聘到新崗位?！?/p>

　　如果把常規崗位視為存量，那么專(zhuān)項崗位就是增量。目前變化的是增量，但未來(lái)，深圳供電局計劃推出“3±N”崗位任期管理機制，將常設崗位納入到其中，動(dòng)態(tài)進(jìn)行管理。干得好的可以繼續保留較高層級崗位，享受較高薪酬待遇，但是時(shí)刻存在“被追趕”的感覺(jué)。用增量帶動(dòng)存量，打破“鐵飯碗”。

　　專(zhuān)家要優(yōu)中選優(yōu)，強制末位淘汰10%

　　隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，人員逐年增長(cháng)屬于正常趨勢，但深圳供電局用工人數則呈現“負增長(cháng)”。一方面可歸功于科技進(jìn)步、機器代人提升效率，另一方面人員積極性的調動(dòng)、優(yōu)秀人才的貢獻也不可或缺。深圳供電局在結構性缺員、用工負增長(cháng)的大環(huán)境下，高度重視員工自身的職業(yè)發(fā)展需求，激活員工自我提升動(dòng)力，進(jìn)一步提升工作效能。

　　該局落實(shí)南方電網(wǎng)公司專(zhuān)家管理要求，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，將專(zhuān)家選聘擴大到幾乎全業(yè)務(wù)領(lǐng)域。像規劃建設、新能源與節能、儲能及人工智能、信息運維和物流服務(wù)等領(lǐng)域，以前不能選聘技術(shù)、技能專(zhuān)家，現在可以。針對行政辦公、企業(yè)管理、法律、審計等崗位，該局也新增了管理專(zhuān)家序列。

　　專(zhuān)家任期3年，員工在此期間可以額外拿一份專(zhuān)家貢獻的薪資?！暗鞔_要求，任期內要進(jìn)行年度考核，任期結束進(jìn)行任期考核，且均要求末位淘汰10%，強制性的?！蓖醅|說(shuō)，淘汰主要依據工作貢獻指標評分，將每一項貢獻都量化，最后累計總分排名，得分低的淘汰，公平公正公開(kāi)?！耙獦?shù)立‘打破鐵飯碗’思想，不能將專(zhuān)家當成是一種待遇，要不斷激勵專(zhuān)家發(fā)揮效能和作用，讓他們動(dòng)起來(lái)，同時(shí)給年輕的優(yōu)秀員工建立成長(cháng)通道?！?/p>

　　專(zhuān)家之外，深圳供電局還設置了后備力量——業(yè)務(wù)尖兵，全覆蓋所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這是專(zhuān)家序列的延伸，將員工職業(yè)發(fā)展的“樓梯”下延，使員工上“樓梯”變得更加順暢。業(yè)務(wù)尖兵考核方式與專(zhuān)家類(lèi)似，末位淘汰率更高，達20%，刺激員工“你追我趕”，提升能力、創(chuàng )造業(yè)績(jì)，為成為專(zhuān)家做好準備。

　　同崗級收入差距拉大到1.2倍

　　要提升員工積極性，除崗位“能上能下”外，收入“能增能減”也是重要一環(huán)。通過(guò)“干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工干事創(chuàng )業(yè)積極性。

　　深圳供電局下屬單位20多個(gè)，各具特色。為了深化市場(chǎng)化薪酬管理，該局決定“權力下放”，讓下屬單位自主決定薪資分配，多數下屬單位自主分配薪資比例高達50%。

　　變電管理二所研究制定了詳細的工資分配方案，多維度衡量員工的工作?！俺藣徫还べY、績(jì)效工資外，我們還加入了完成急難險重任務(wù)、默默奉獻、兼職工作、獲評各種獎項等因素綜合考量，最終實(shí)現員工收入的合理拉開(kāi)?！痹撍C合及人力資源部副主管李光介紹。

　　在薪資“權力下放”中，該所做得極其徹底，科室、班站能結合自身崗位特點(diǎn)，分配部分薪資，實(shí)現工資的自主管理。

　　同樣，工作都要通過(guò)量化才具有說(shuō)服力。變電管理一所的班組量化績(jì)效考核模型頗具特點(diǎn)，班組的工作項目轉化成可量化的分數。許可一張工作票、停送一條線(xiàn)路等，多少分一目了然。適當兼顧工作強度，形成一定權重，最終的考核結果主要依據分數的累計。

　　“班站把表格公示出來(lái)，大家都能看到分數，公平公正公開(kāi)?！痹撍肆Y源管理助理專(zhuān)責申昭說(shuō)。

　　歷時(shí)兩年建設的班組量化績(jì)效管理體系，最初在輸變電等9個(gè)單位共49個(gè)班組開(kāi)展試點(diǎn)，現逐步推廣至全局，實(shí)現了工作量和業(yè)績(jì)積分數據統計自動(dòng)化，提升了績(jì)效管理效率?！坝脭祿f(shuō)話(huà)”方式下，深圳供電局同崗級員工每年工資差距達到1.2倍以上，“平均主義”被打破。

　　改革是為了整個(gè)企業(yè)和員工職業(yè)發(fā)展得更好，從眼下情況看來(lái)，員工們已經(jīng)開(kāi)始釋放活力。（ 帥泉  黃語(yǔ)嫣 楊晶晶 周薇）